Archive for category: בלוג כתיבה מקצועית

תשקיף מנהלים הוא כלי ניהולי פשוט אך רב-עצמה. הוא נועד לסייע לכם לקרוא נכון את התנהלות "השטח" ולהציף נקודות כשל (אני מעדיף לקרוא להן נקודות אתגר) שאם נטפל בהן נצליח לשפר את התפקוד ואת "התוצר" שאנו אמורים לספק. הוא גם יציף נקודות רבות לשימור ולטיפוח – אלה לא פחות חשובות עבורנו ועבור עובדינו.

לארגונים גדולים המעוניינים לבחון את התנהלותם באופן נרחב אני ממליץ לפנות ליועץ ארגוני מומחה. "תשקיף המנהלים" שאני מציע נועד להוות חלופה לייעוץ ארגוני דווקא בארגונים קטנים או כאשר מדובר במחלקות ספציפיות בתוך ארגונים. התשקיף הוא תוצר "פנימי" של הארגון ולאחר הכנתו מאפשר למנהל לקבל החלטות בצורה אובייקטיבית ושקולה. הוא עשוי לחסוך לכם זמן רב, תסכול והוצאות ביחס לכלים אחרים הקיימים בשוק וחשוב מכך! הוא מאפשר לכם להוביל תהליך פנימי ולשתף את עובדיכם.

תשקיף מנהלים – למה זה טוב?

כל מנהל מניע תהליכים שונים – אין זה משנה אם מדובר בתהליכי שירות, פיתוח, רווחה ועוד מאות תהליכים אפשריים. כדי להניע תהליכים ביעילות יש צורך בזרימה שוטפת שלהם וזו משימה לא פשוטה כלל ועיקר. היא דורשת נהלים או SLA לפיו עובדים, ביצוע מוקפד שאינו גורם לחריקות, הבנה של כל גורם מה תפקידו ומה מצופה ממנו, דרכי ביצוע נכונות ועוד. אני בטוח שכל אחד מכם מעלה כעת בדעתו אינסוף נקודות בהן עובר התהליך אותו הוא מנהל.

ובכן… כאשר למנהל אין תמונה ברורה ומגובשת של ההתנהלות "בשטח" וכאשר אינו מקבל "היזון חוזר" מעובדיו באופן יעיל הוא עשוי לחשוב שהכל בסדר. רבים מאיתנו סבורים שהכל מתנהל על מי מנוחות חרף העובדה שרבים מעובדינו מתוסכלים, חרף העובדה שאנו מבזבזים משאבים מיותרים וחרף העובדה שהתוצר שאנו מספקים אינו מיטבי. פעמים שאנו מצביעים על נקודות כשל שאינן מהותיות ומטפלים בהן ללא צורך. קיימים מקרים רבים בהם ישנם תהליכים מצוינים שאיננו יודעים שעלינו לטפח. זה קורה לכל מנהל. אבל אם אתם מרגישים שאצלכם זה קורה יותר מידי – היעזרו במודל התשקיף הארגוני שאני מציע לפני שאתם יוצאים לתהליך גדול של ייעוץ ארגוני.

כל מה שנדרש זה רצון טוב מצדכם ומצד עובדיכם ואדם (מתוך הארגון) בר-סמכא שיש לו כושר ניסוח, יכולת הפשטה של תהליכים והגיון בריא (ואם אין אדם כזה שאתם סומכים עליו תמיד תוכלו להיעזר באנשי מקצוע מהתחום בו אני עוסק – אבל האמינו לי – במרבית המקרים הוא נמצא אצלכם).

תקציר על 'תשקיף':

• התשקיף מאפשר לכם לראות תמונה מורכבת – "צילום מסך" של המחלקה והתפקוד
• הוא מציף נקודות לשיפור / שימור / התייחסות
• הוא מאפשר לעובדים לבטא את תחושותיהם ולסייע לכם "מהשטח"
• אתם מובילים את התהליך ולא אדם חיצוני – טבעי ומאפשר לכם לבטא את כישוריכם כמנהלים המכירים היטב את הארגון בו אתם עובדים
• מחזק את האמון של העובדים בכם ובארגון
• חוסך "הון" ביחס לתהליך של ייעוץ ארגוני.

אז… איך עושים את זה?

אתן לכם את ההכוונה ואת השלבים לביצוע התשקיף – אתם תגלו שזה פשוט מאוד לביצוע. ממליץ לכם לנסות גם אם אינכם בטוחים – ניתן רק להרוויח מהתהליך ובלבד שאתם משקפים נכונה לעובדיכם את מטרתו. לאלה מכם המעוניינים אשמח לשלוח נספח ובו חלקים נבחרים מתשקיף שהכנתי ליחידה קטנה מתחום הרפואה – ייתן לכם כיוון לפשטות של התהליך.

שלב א' – איתור "משקף"

בחרו באדם מתוך הצוות שעליו אתם סומכים ושיש לו ראייה מרחבית ויכולת הבנה של כלל התהליכים במחלקה. לאדם זה חשוב שתהיה יכולת של כתיבה מקצועית ויכולת תמצות. הסבירו לו שתפקידו לשבת עם העובדים ולקבל את התמונה שהם רואים לנגד עיניהם (זו נקודה מהותית!!! כל המודל מתבסס על נקודות מבט שונות מזו שלכם)

שלב ב' – מפגש עם כלל העובדים שאת דעתם את/ה מעוניין להכיר

במפגש זה יוצג התהליך בפני העובדים שייקחו בו חלק והם יתבקשו להקדיש זמן לצורך גיבוש התהליך "הנכון" כפי ראות עיניהם. מומלץ לבקש מהם להכין תרשים פשוט בו מופיעים כל השלבים הנדרשים לביצוע המשימה ולציין נקודות "בדרך" הדורשות התייחסות / מחשבה. יהיה מצוין אם יציינו איך הם היו מייעלים את אותן נקודות. עליהם לחשוב על נהלים, הנחיות, "מי עושה מה" ובעצם – כל שעולה על דעתם. במהלך הימים הקרובים יתקיימו עמם פגישות. ממליץ להגיש להם "דוגמא" שבלונית של תשקיף כדי שיבינו מה מצופה מהם.

שלב ג' – ישיבות אישיות

האדם שנבחר מטעמכם להוביל את התהליך יקבע פגישה של כשעה וחצי- שעתיים עם כל אחד מן העובדים שדעתם חשובה לכם (כן… זה המקום להתעלות על עצמכם ולזמן גם עובדים שאתם בטוחים שחושבים אחרת).

בישיבה על נציגכם להקשיב, להבין ולתעד את תרשימי הזרימה והתהליכים שמציגים בפניו העובדים ולחדד נקודות שעולות ודורשות ליבון (חשוב להבין את ההיגיון בבסיס ההמלצות השונות של העובד). כאשר ייפגש הנציג עם העובד הבא יציג לו נקודות שעלו במפגשים הקודמים כדי ללמוד מה דעתו לגביהם.

שלב ד' – יצירת תשקיף תמציתי

מחלקות שונות מתפקדות באופנים שונים ולכן בשלב זה ייתכן ותקבלו מספר תשקיפים – כל אחד רלוונטי לתחום עשייה מסויים. אם מדובר במחלקה בה קיים תהליך סינרגטי (כמו ביחידה בבית חולים, למשל) – עליכם לקבל תשקיף אחד כולל.

התשקיף יכלול:

1. הצגה גרפית של התהליך (קלה להבנה)
2. ציון נקודות הדורשות התייחסות במהלך התהליך – כולל הצעות של העובדים (ייתכן שכמה עובדים יעלו את אותה נקודה ויציעו פתרונות שונים)
3. טבלה ובה תחומי האחריות של העובדים השונים הרלוונטים לתהליך – כפי שרואה אותה העובד
4. שונות.

שלב ה' – הצגת התוצאות בפני המנהל ע"י נציגו לתהליך

שלב זה דורש העמקה, שכן כאן יעלו השיקולים השונים, הרעיונות והתהליכים הדורשים התייחסות. אם קיימת רגישות בצוות, אין צורך להזכיר שמות וכד'. כמו בכל ארגון, סביר שתגלו בשלב זה שישנם עובדים שחושבים אחרת לחלוטין מכם ואם "ההגה" היה בידיהם היו מנהלים בדרך שונה מזו שבחרתם. זה לא תמיד קל לעיכול, אבל, אם תצליחו להתעלות על תחושותיכם האישיות – תרוויחו המון. בסוף כולנו אנשים.

שלב ו' – אינטגרציה וקבלת החלטות

שלב זה הינו המשמעותי ביותר והוא דורש את שיקול דעתך כמנהל. החלטה יכולה להיות גם ללמוד נושא לעומק, לשוחח עם עובדים לצורך למידה ועוד.

שימו לב!

כן… הכלי הזה מהווה סוג של ייעוץ ארגוני בזעיר אנפין, אך אני מאמין שמנהלים שעושים בו שימוש נכון יקבלו תוצאות טובות ויצעידו את הארגון / המחלקה קדימה. אל תתפשרו על הנציג שיוביל עבורכם את התהליך – הוא המפתח. אם אין לו יכולת ביטוי מילולית, יכולת תמצות, הבנה והיגיון – קחו אדם אחר. הקפידו לבחור עובד ששאר חבריו לא יירתעו ממנו ושימרו על שקיפות מלאה לאורך כל התהליך. היו כנים עם עובדיכם וספרו להם שאינכם יכולים להבטיח "ניסים" אבל אתם מבטיחים בכנות לנסות לשפר ולייעל.

אגב, אם עובדיכם יצביעו על כך שמבחינה מקצועית הכל מצוין, אלא, שחסרה להם אווירה טובה וכד' – אל תתעלמו מכך.

מאחל לכם הצלחה רבה. אם תרצו שאעביר לכם קובץ סכמתי של איך נראה תוצר של תשקיף (חלקי) – כתבו לי ואשלח בשמחה.

בהצלחה,

יחיאל

www.ideaexpress.co.il

המקור להטמנת פתקים בין אבני הכותל

לפני שנים אחדות נתבקשתי לחקור את מקור מנהג הטמנת הפתקים בכותל המערבי. בטרם התחלתי לרדת לעומקם של דברים סברתי כי מקורו של המנהג בשלהי תקופת ה'חילון' שהחלה להתפשט ברחבי העולם היהודי במאות האחרונות- תקופה שאופיינה בכך שציבור הולך וגדל החל להתנתק ממסורת אבותיו ולא הכיר את נוסח התפילה העוברת מאב לבנו ומאם לבתה. חלק מבני הדור הצעיר חשו שלא בנוח לשטוח בקשתם בתפילה לעין כל – גם אם הייתה שגורה על פיהם. כך נולדה לה הבקשה הכתובה המבטאת את רחשי הלב בלא צורך בעמידה מביכה מול הבורא. פעמים רבות חזרתי על הנחה זו בפני אנשים ששאלוני.

עם ההתעמקות בנושא גיליתי עוד ועוד פרטים מעניינים שאולי תמצאו בהם, גם אתם, עניין.

התחקות אחר מקור המנהג

ראשית פניתי אל הרב זלמן קורן[1], אחד המומחים הגדולים בכל הנוגע להר הבית – הן בפן ההלכתי והן בפן ההיסטורי-ארכיאולוגי. לדבריו אין מקור יהודי קלאסי מפורש המציין את מנהג הטמנת הפתקים בכותל המערבי. הוא הדגיש בפניי שרבים מהיהודים הדתיים אינם נוהגים להטמין בקשותיהם בין אבני הכותל מסיבות אלו ואחרות. אלה- נוהגים דווקא לשטוח תפילתם בעל-פה אל מול קונם. הרב קורן סבור שייתכן ואף סביר שמנהג הטמנת הפתקים החל בראשית ימיה של החסידות, עם פטירתם של ראשוני האדמו"רים. באותם ימים, היו נוהגים החסידים למסור לאדמו"רם פתקאות עם שמות של קרוביהם לברכה כדי שזה יזכירם בעת תפילתו. פתקאות אלו מכונות בפי כל "קוויטלעך". לאחר מות האדמו"רים, מייסדי החסידות, נוצר חלל גדול בקרב החסידים ואז החלו חלקם להניח את הקוויטלעך על קברו של האדמו"ר. מנהג זה התפשט בקרב רבות מקהילות החסידים ואף הגיע לכדי כך שעל קברו של מייסד ישיבת חכמי לובלין[2] שהיה מ'המתנגדים' לחסידות נבנה תא עם פתח להכנסת קוויטלעך. על פי סברה זו, מקור המנהג החל להתפשט בירושלים העתיקה עם עלייתם של ראשוני החסידים לעיר.

בעמדם לפני הכותל המערבי, שריד בית המקדש, חשו החסידים כי חרכיו עומדים הכן לקוויטלעך אלו – כפי שנהגו לתת  לאדמו"ריהם.   כך נולד המנהג להטמין פתק בכותל. המנהג החל להתפשט כאש בשדה קוצים ואומץ ע"י אלו שמסורת אבותיהם כבר לא הייתה בידם בתקופת החילון והעדיפו את התפילה הכתובה הבלתי-רשמית וכך נתפשט המנהג ברחבי העולם היהודי.

בהמשך עבודת התחקיר פניתי אל פרופסור אביגדור שנאן מהאוניברסיטה העברית ואל דורון הרצוג ז"ל – חוקר ירושלים. פרופ' שנאן חיפש והעיד כי לא מצא תשובה לשאלת מקור המנהג במקורות הקלאסיים. דורון הרצוג שעסק במשך עשרות שנים בחקר ירושלים והכותל המערבי הציג בפניי מקור מעניין ולא מוכר. הודות לו, בידי קטע שנכתב בראשית ימי המאה העשרים בספר "אוצר ישראל"[3] זו לשונו:

"כעין זכר לחורבן נשאר לנו כותל המערבי אשר אליו ינהרו בני ישראל מכל אפסי הארץ לשפוך שיחם לה' ולקונן על חורבן הבית ולבקש על בנין העתיד. יושבי ירושלים יתפללו שם בקבלת שבת ויאמרו קינות לתשעה באב. ויש שכותבין שמותיהם על האבנים ותוחבין שם יתדות כאמור: "ולתת לנו יתד במקום קדשו" (עזרא ט', ח'). ויש טועים לחשוב כי הכותל הזה הוא אחד מכותלי בית המקדש ואינו כן….".

לענייננו חשוב המקור מספר עזרא שקיבל פרשנות מעניינת ע"י שד"רים[4] שהגיעו לארץ ישראל. מסתבר כי תקיעת יתד בינות לאבני כותל נודעה כסגולה לשלום השד"רים, בהתבסס על מילות הפסוק בספר עזרא.  לדברי דורון הרצוג ז"ל, ייתכן ומנהג תקיעת היתדות בין אבני הכותל הוא המקור להטמנת הפתקים ע"י הציבור הרחב (שחיקה את מה שעשו השד"רים בדרך מעט שונה). מעניין כי מנהג תקיעת היתדות הינו מנהג פגאני המוכר מהעת העתיקה. ניתן ללמוד אודותיו רבות במוזיאון ארצות המקרא השוכן למרגלות קרית הלאום המודרנית. במקור שהביא דורון מוזכרת האפשרות של חריטת שמות בכותל המערבי. רבים אינם יודעים, אך בנדבך האבנים שמעל לראשי המתפללים ברחבת הכותל המערבי ניתן למצוא עשרות שמות חקוקים באבן – עדות לאותו מנהג. המנהג נחקר ותועד בספרות המחקרית[5].  לעניות דעתי, קיים דמיון רב בין מנהג חריטת השם על אבני הכותל במאות האחרונות ובין המנהג להטמין פתקים. חריטת השם מבטאת תפילה לא מפורשת או סגולה להצלחה והפתק, אף הוא כולל בקשה שאיננה נאמרת במפורש. היתד, אף הוא, בדומה לחריטת השם, מבטא תפילה כאמור בפסוקים: "ולתת לנו יתד במקום קדשו" ( עזרא ט', ח' ), "ותקעתיו יתד במקום נאמן" (ישעיה כב', כג').  ייתכן והמקור לחריטת השמות על נדבכי הכותל הוא הפסוק: " ונתתי להם בביתי ובחומתי יד ושׁם טוב מבנים ומבנות שׁם עולם אתן-לו אשׁר לא יכרת." (ישעיהו, פרק נו', ה' )- אותו פסוק שמהווה את ההשראה להנצחת זכרון השואה ב"יד ושם" בירושלים.

לפנינו, אפוא, מקור קדום ביותר מספר עזרא (בית שני) שעליו התבססו, ככל הנראה, השד"רים בהכניסם יתד ומקור נוסף קדום יותר (ימי בית ראשון) עליו התבסס מנהג חריטת השמות. לדברי דורון ז"ל, ככל הנראה, מנהגים אלה הינם המקור למנהג המאוחר שהתפתח והפך לרווח: הטמנת פתקאות בין אבני הכותל המערבי.

בהמשך חיפושיי אחר מקור המנהג פניתי לספר הזכרון לרב גץ זצ"ל שכיהן כרב הכותל המערבי המיתולוגי עד לפטירתו (ט' בתמוז תשכ"ח- כג' באלול התשס"ה ).  מובא בספרו[6] מעשה ביהודי שבא לפני אור החיים הקדוש[7] ושטח בפניו בדמעות את מר גורלו: אשתו שוכבת על ערש דווי.  על פי המתואר, מסר בידו אור החיים פתק ואמר " צא מיד לכותל המערבי, הנח את הפתק בין האבנים ותזכה לרפואה שלימה". אירע מה שאירע (הפתק אבד) והפתק לא הוכנס בין האבנים כמצוות אור החיים. אמר אור החיים הקדוש: "הייתה בידך סגולה נפלאה ואיבדת אותה במו ידיך".

מקור המעשה אינו ידוע לי – אך בהנחה שאמיתי הוא, הרי שגם לפני כ -260 שנה היו נוהגים להטמין פתקים בכותל המערבי[8].

בספר מובאים דברי הרב גץ על המנהג : "מקור הטמנת פתקאות בין נדבכי וסדקי הכותל המערבי קדום הוא, אבל שרשו נעוץ במנהג חסידי". מדבריו ניתן להבין כי גם הוא סובר כדברי הרב קורן שהמנהג החל ע"י החסידים. עם זאת, מציין הרב גץ כי המקור למנהג – קדום הוא כפי שמובא בדברי הרמב"ן[9] העוסקים במפקד בני-ישראל:

"ועוד כי הבא לפני אבי כל הנביאים ואחיו-קדוש ה', והוא נודע אליהם בשמו- יהיה לו בדבר הזה זכות וחיים כי בא בסוד העם  ובכתב בני ישראל וזכות הרבים במספרם וכן לכולם זכות במספר שיימנו לפני משה ואהרון כי ישימו עליהם עינם לטובה, יבקשו עליהם רחמים – ה' אלוקי אבותיכם יוסף עליכם ככם אלף פעמים ולא ימעיט מספרכם והשקלים כופר על נפשותיכם".   על פי פירושו של הרמב"ן, העובדה כי בני ישראל נמנו באמצעות פתקים שעליהם נרשם שמם ושם אבותיהם מלמדת כי בדרך זו זכו לברכה, שכן, משה ואהרון העתירו בעדם לפני האלוקים. זה הוא, אפוא, המקור הקדום ביותר (תקופת יציאת מצרים) שייתכן וממנו התפתח בסופו של דבר מנהג הטמנת הפתקים שאנו מכירים היום.

זהו המקור הקדום ביותר שעליו נשען מנהג הטמנת הפתקים.

אחרית דבר

איני יכול לציין מקור מובהק שממנו התפתח המנהג המוכר להטמין פתקים בין אבני הכותל המערבי. כמו כל מסורת שהתפתחה, היא כנראה מתבססת על אחד מהמקורות הקדומים או על שילוב של כמה מהם, כפי שפירטתי לעיל. והעיקר… הכוונה!

יחיאל פומרנץ

[1] מחבר הספר 'ועשו לי מקדש' בהוצאת הקרן למורשת הכותל המערבי

[2]  רבי מאיר שפירא – ראש ישיבת חכמי לובלין 1887

[3] הרב יהודה דוד אייזענשטיין, בערנשטיין צבי הירש

[4] שד"רים = שלוחים דרבנן שנהגו לגייס כספים עבור קהילותיהם

[5] ראו מאמרו של פרופסור בן דוב ב'קתדרה' גליון 40

[6] עמ' 147

[7] מגדולי חכמי מרוקו  בא"י, מקובל, פוסק ומפרש התורה, מפורסם כבעל אור החיים הקדוש. נולד בסאלי שבמרוקו בשנת 1696 , נפטר בירושלים בשנת 1743

[8] מעשה דומה מאוד מובא בשם אור החיים בספר שו"ת ציץ אליעזר, ח"י סימן ה', ד"ה כן ראיתי.

[9] על פס' מה' בפרק א' – ספר במדבר

מנהלים רבים נדרשים לנהל תהליכים הנוגעים להקמת תערוכות, מרכזים שונים ואף מוזיאונים. לרוב,
הקונספט הבסיסי והמטרות המרכזיות כבר קיימים וכל מה שנדרש הוא להוציאם אל הפועל. מסתבר
שפעולה זו אינה קלה כלל ועיקר בפרט אם מדובר בפרויקט שלא התנסיתם בו בעבר. לכל אלו –
מאתכם שחשים קצת בלבול בראשית הדרך וזקוקים למעט סדר בדברים נכתב מאמר זה. המאמר
נכתב בשפה פשוטה עם ציון שלבים שונים שיש לבצע כחלק מתהליך ההוצאה לפועל של הרעיון או
הקונספט. אני מקווה כי תמצאו בו עניין ועזר בעבודתכם. זכרו כי לכל פרויקט מאפיינים ייחודיים ולכן
התהליך שאני מציג הוא מעין "אב טיפוס" ובכל מקרה נדרשות התאמות ספציפיות של סדר השלבים –
ותכנם. בהזדמנות זו אודה לארגונים עמם אני עובד ולרבים ממנהליהם שאפשרו לי להיות שותף
בהוצאה לפועל של חלומותיהם. מאחל לכם בהצלחה אם תרצו אין זו אגדה (תלוי תקציב, כמובן)

צוותי עבודה ואנשי מקצוע שכדאי למנות בראשית הדרך
לקראת תחילת העבודה מומלץ למנות צוות היגוי שתפקידו לקבל את כלל ההחלטות הנוגעות למימוש
הפרויקט. צוות ההיגוי מורכב למעשה, משני צוותי היגוי: האחד מצומצם והשני מורחב.
א. צוות היגוי מצומצם: מורכב מ 2-3 בעלי תפקיד המהווים את שדרת קבלת ההחלטות
המרכזית. מומלץ שצוות זה יכלול הן מנהלים בעלי ראייה רוחבית עם גישה כלכלית והן
מנהלים / בעלי תפקיד הבקיאים בתחום אותו שואף הארגון לפתח )לדוגמא: כדאי שבצוות
זה יהיה חבר בעל תפקיד המכיר את התכנים שהפרויקט העתידי מבטא / מציג(. על הצוות
להיות "בר סמכא", כלומר, להיות בקיא בכל התהליכים הנוגעים לפיתוח הפרויקט ובד בבד
על הנהלת הארגון לסמוך על המלצותיו ולאשררן במידת הצורך. צוות היגוי מצומצם שאינו
נהנה מאמון מנהליו אינו בא בחשבון. רצוי שהצוות יכלול לפחות אדם אחד מתוך הארגון
כדי שיהיה ייצוג הולם לאינטרסים של הארגון עצמו )שאינם מוכרים למי שאינו מגיע מתוך
הארגון(. אני ממליץ שהצוות יורכב מבעלי דעות שונות המסוגלים לייצר שיח בריא ולהגיע
לעמק השווה ללא כיפופי ידיים הנובעים מאגו וכד'. זה המתכון להפריה רעיונית הדדית
ולמניעת קבעון מחשבתי.

ב. צוות היגוי מורחב: צוות זה כולל עוד חברים מעבר לצוות המצומצם. לרוב, הוא יכלול אנשי –
מקצוע שונים ומומחים שדעתם עשויה לתרום לפיתוח הפרויקט בכיוון "הנכון" וכן מקבלי
החלטות בארגון. לדוגמא: אם הפרויקט המדובר מעלה על נס שימוש בטכנולוגיות של למידה
מתוקשבת מן הראוי שבצוות ההיגוי המורחב יהיה יועץ או אדם שזה הוא תחום התמחותו. –
בדיוק כפי שבצוות ההיגוי המצומצם קיים ייתרון לבעלי מגוון דעות כך גם כאן. ובאותה –
נשימה חובה לייצר צוות בעל שפה משותפת גם אם הדעות שונות. צוות שעוסק בהתנצחויות                                                       יהפוך מהר מאוד ללא אפקטיבי ונטייתו תהיה לקבל החלטות המונעות משיקולים זרים.
צוות זה נבחר ע"י מקבלי ההחלטות בארגון בעצה אחת עם צוות ההיגוי המצומצם. צוות
ההיגוי המורחב מתכנס רק על פי הצורך ובהרכב הרלבנטי לכל כינוס. הוא משמש מעין
"מועצת חכמים" המאשרת את המלצות הצוות המצומצם ומסייעת לו לקבל החלטות.

ג. מתאם הפרויקט: דמות מרכזית (רצוי מתוך צוות ההיגוי המצומצם) המנווטת את הפרויקט –
ואחראית לסגירת הפינות ולווידוא ביצוע משימות שונות. לדמות זו חייבת להינתן הסמכות
לייצג את הארגון / הפרויקט בפני שאר השותפים / הפונקציות.

ד. מנהל הפקה: איש מקצוע שיוציא לפועל את הפרויקט ויישם, למעשה, את החלטות צוות –
ההיגוי. מנהל ההפקה מקביל, במובנים מסוימים, לחברת בניה. כשם שחברת הבניה
מעסיקה יועצים, קבלני משנה, מהנדסים וכד' כך גם מנהל ההפקה. עליו מוטלת האחריות –
לגייס את אנשי המקצוע הנכונים, להתקשר עמם בחוזים, להוזיל לארגון עלויות. הוא למעשה
ה"אבא והאמא" של הביצוע. מומלץ לבחור במנהל הפקה בעל ניסיון )חשוב לוודא שהוא בעל
ניסיון בתחום הספציפי אותו אתם מפתחים כעת ולא ניסיון כללי( וכדאי לא לוותר על שיחה
עם ארגונים שעבדו איתו בעבר כדי לברר לעומק את רמת שביעות רצונם.

חשוב! מלבד רמת מקצועיותו של מנהל ההפקה הקפידו לבחור אותו לפי אופיו וחיבורו
לארגון אותו אתם מנהלים. עליכם להרגיש בנוח להנחות את מנהל ההפקה ולא להיות
"שבויים" שלו. קורה, לא אחת, שמנהלי ההפקה מביעים עמדות נחרצות ואינם קשובים
לארגון שמעסיק אותם זה מתכון לבעיות.

עיקר עבודתו של צוות ההיגוי המצומצם מתבצעת מול שלושה גורמים:
1 . הנהלת הארגון / מקבלי ההחלטות בארגון מול אלה "מכדרר" צוות ההיגוי את הרעיונות –
ואת המלצותיו להמשך התהליך. זו אחת הסיבות שעל חברי הצוות לזכות באמון מלא. חשוב
לזכור כי אמון מלא אין משמעותו קבלת כל המלצה באופן אוטומטי וששאלות והבהרות –
הינן מנת חלקו של כל תהליך עבודה בריא. הנהלת הארגון היא זו שממנה את צוות
ההיגוי המצומצם ולרוב, אחד מחברי ההנהלה ייקח בו חלק פעיל.
2 . מנהל ההפקה צוות ההיגוי מנחה את מנהל ההפקה שנבחר להובלת הביצוע של הפרויקט –
ואחראי למתן הנחיות / הכוונה / תשובות לכל שאלה הנובעת מיישום הפרויקט והוצאתו אל
הפועל. צוות ההיגוי הוא זה שבוחר, לרוב, את מנהל ההפקה לאחר שבחן מועמדים רבים
העונים לקריטריונים שנקבעו מראש. הנהלת הארגון מאשרת את ההמלצה.
3 . צוות ההיגוי המורחב צוות ההיגוי המצומצם מציג בפני הצוות המורחב שאלות שונות –
והתחבטויות ובעזרתו מגיע לכדי גיבוש החלטות ברורות להמשך התהליך.
צוותי עבודה ואנשי מקצוע שמומלץ למנות בהמשך התהליך
אין כללים נוקשים למועד שבו נכון לשלב אנשי מקצוע נוספים לכל פרויקט כללים וצרכים –
משלו.

להלן מספר פונקציות שכדאי לשקול את שילובן בהתאם להתקדמות הפרויקט:

1. מעצב / אדריכל (פנים ו/או חוץ) בהתאם לצרכי הפרויקט במקרים מסוימים ימליץ מנהל
ההפקה על העסקתם כבר בראשית הדרך כדי להציג את אפשרויות הבינוי השונות והשימוש
בשטח הקיים. יש לכך השלכות כלכליות משמעותיות.
2 . אוצר / תחקירן-אלה יתרגמו את המלצות צוות ההיגוי וייתנו להן ביטוי מוחשי )יבטאו את –
הרעיון עם דוגמאות ישימות. לדוגמא: צוות ההיגוי הנחה להציג דמויות מהמאה ה- 16 . על
צוות התחקיר לבדוק כיצד היה מאופיין הלבוש במאה ה- 16 , מי הן הדמויות הבולטות שכדאי
להציג בהקשר לנושא הכללי של הפרויקט ועוד(.
3 . יועצים מתחום הבינוי הפיזי- קונסטרוקציה, חשמל, שלד, אינסטלציה, אקוסטיקה, מיזוג, –
איטום, בטיחות והנגשה. במידה ומדובר בפרויקט גדול יגייס מנהל ההפקה איש מקצוע
שישמש כמנהל פרויקט בינוי ויהיה אחראי "לנצח" על כל הפונקציות הנ"ל.
4 . יועצים מתחום התוכן- אנשי מקצוע המתמחים בהנגשת תוכן לקהלי יעד שונים, מחנכים –
ו/או מומחים לפדגוגיה, אנשי מקצוע בעלי ראייה רחבה וניסיון בפרויקטים אחרים. ממליץ לא
להתפשר בתחום זה כדי להימנע מהשקעה גדולה בפרויקט שערכו החינוכי אינו רב או
שמסריו אינם עוברים. מסיבה זו מומלץ לשלב כמה אנשי מקצוע עם מגוון דעות. ישנם
ארגונים רבים שבוחרים "לרוץ" עם יועצי המדיה ומנהלי ההפקה ומזניחים את התוכן. לאחר
גמר הפרויקט הם מגלים כי השקיעו המון והצליחו "מעט" בכל הנוגע להעברת המסר אותו
היו מעוניינים להעביר למבקרים.
5 . יועצי מדיה- המתמחים בהפקה של סרטים ומיצגים שונים | יועצי וידאו אודיו המתמחים
בהקרנה וסאונד | יועצי מחשוב חומרה | גיימרים / מתכנתים מתמחים בהפיכת המחשב                                                               לכלי להעברת התוכן באופן מעניין | בוני דגמים ועזרי הדרכה | מעצבים גרפיים |יועצי תאורה ועוד.

תהליך התכנון שלב אחר שלב –רואים רחוק רואים שקוף 
בפרק זה אסקור את התהליכים השונים שמומלץ לעבור לקראת ביצוע הפרויקט. בכל אחד מן
השלבים ישתלבו אנשי המקצוע / הצוותים שפורטו לעיל. גם כאן איני קובע מסמרות היות ולכל –
פרויקט קצב מעט שונה של פיתוח. התהליכים שאתאר יוצגו על פי המתווה המצוי על פי רוב. היו
ערים לכך שייתכן שאתם נמצאים כבר בשלב מתקדם והתאימו עצמכם למצב אין צורך לחזור –
אחורה במרבית המקרים. רגע לפני שנצלול לתהליך חידוד בנוגע למושג פרוגראמה. הפרוגרמה –
היא, למעשה, התורה שבכתב של הפרויקט. בעוד צוותי ההיגוי עוסקים בהעלאת רעיונות מופשטים
ובהלבשתם במתודות ובהמחשות הפרוגרמה מעגנת את הכל בכתובים. יש לכך חשיבות מכרעת –
בהתקדמות הפרויקט, שכן דברים שבעל פה נוטים לקבל פרשנויות, להישכח ואף לעורר מחלוקות
מיותרות. הפרוגראמה נועדה להנציח החלטות, כיוונים לביצוע, מטרות וכל דעה בעלת משקל להמשך
התהליך. היא גם מהווה נקודת מוצא להמשך פיתוח ומשקפת נכוחה את הסטטוס בכל רגע נתון אליו הגענו.                                      על הפרוגראמה להיכתב בפירוט מירבי ובשפה פשוטה שתאפשר לכל מי שישתלב בפרויקט
להבין את הגלום בה. היא משקפת את התהליך באופן בהיר ונהיר.
כדאי לוודא שהיא תיכתב ע"י איש מקצוע שלוקח חלק משמעותי בתהליך ובקיא בו. ועוד טיפ חשוב:
מנהלים בד"כ לא אוהבים לקרוא. הם אוהבים תקציר מנהלים והכי אוהבים תקצירים של תקצירים.
הסבירו להם בנימוס שפרויקט רציני דורש פרוגראמה רצינית ושאם בכוונתם להיות מעורבים מומלץ
להם לעבור לפחות אחת ל… על הפרוגראמות המתעדכנות. מעבר לזה ספקו להם תקצירים בלי –
סוף.

לאחר ההקדמה הקצרה נוכל להתחיל…

שלב ראשון תכנון קונספטואלי 
שלב גיבוש הקונספט הינו המסד לכל השלבים שיבואו בהמשך. במרבית המקרים, חלקים משלב זה
קיימים כרעיון או כחזון כללי של חלק מהמנהלים בארגון. עם זאת, רעיונות כלליים דורשים פירוט
וירידה לרזולוציות גבוהות יותר כדי שהתהליך יותנע. שלב זה מאופיין בהגדרות יעדים וכד' ובמתן
מסגרת ברורה )אם כי לא מפורטת מידי( לפרויקט. להלן נושאים שחשוב לדון בהם כחלק מתהליך
התכנון הקונספטואלי:
א. מטרות וייעוד הפרויקט- לא די להסתפק בהגדרה כללית כגון: "הקמת מוזיאון לשמחת
חיים", שכן לא ניתן להבין מה מטרתו. בסעיף זה יש להגדיר מה אנו מעוניינים להעביר
במסגרת הפרויקט. דוגמאות: הקניית ערכים של שמחת חיים ככלי להתמודדות עם מורכבות
החיים, מתן ביטוי אמנותי לסוגים שונים של שמחת חיים ללא מטרה נוספת, מרכז למידה
אודות כישורי חיים המקנה…וכד'. מומלץ לפרט מטרות על ומטרות משנה שאנו מעוניינים
שיקבלו ביטוי בפרויקט. זה הוא עמוד השדרה של הפרויקט.

ב. הגדרת קהל היעד של הפרויקט- סעיף זה הינו אחד המשמעותיים ביותר במהלך התכנון.
הגדרת קהל היעד תשפיע על אופן הביצוע של הפרויקט, על התכנים ורמתם ועל המתודות
ואמצעי ההמחשה בהם ייעשה שימוש. ארגונים רבים נוהים אחר מטרה שלא הוגדר לה קהל
יעד מלכתחילה ומוצאים שהוציאו לפועל פרויקט שמחטיא את מרבית הקהלים. יש לא מעט
פרויקטים שלאחר הקמתם הסתבר כי אינם מתאימים לתיירים מחו"ל אלא לישראלים בלבד
מה שגרם לקיטון בהכנסות הצפויות ובסופו של דבר לקושי בתפעול ובתחזוקה שוטפת –
וכד'. היו ערים לנקודה זו היא מכרעת! חשוב לבחון כבר בראשית הדרך את פוטנציאל –
המבקרים הוא אינו תואם בהכרח את הגדרתנו הראשונית. אדגים: אני מעוניין לבנות –
מרכז מבקרים חווייתי שעניינו עידוד עלייה לישראל. קהל היעד שעליי להגדיר, אפוא, יהיה
יהודי התפוצות. אילו הייתי מכוון לכלל התיירים הנכנסים הייתי מגלה שהמקום "כלל אינו
מדבר אליהם" והם מדירים רגליהם ממנו. גם אילו הייתי מגדיר את יהודי התפוצות בלבד
כקהל יעד עדיין ייתכן והייתי נוחל אכזבה שכן תיירים מהמגזר החרדי היו מדירים רגליהם
מהמקום וגם תיירים יהודים המתנגדים לעזיבת ארצות מולדתם. אם כן, יש חשיבות מכרעת
לבחינת פוטנציאל המבקרים בהתאם למטרות שהגדרנו ולחידוד מרבי של קהלי היעד
להם מיועד המקום.

ג. אמצעי התצוגה וההמחשה- בעידן המודרני ניתן לעשות שימוש בכלי המחשה רבים
ומגוונים שלכל אחד מהם יתרונות וחסרונות. בהתאם לקהל היעד ולמטרות שהוגדרו נבחר
את כיווני התצוגה בהם נרצה לעשות שימוש. דרכי התצוגה ומתודות ההמחשה מביאות לידי
ביטוי את ייחודיותו של הפרויקט שלנו ביחס לפרויקטים מקבילים. זו נקודה שיש לתת עליה
את הדעת בעידן בו קיימת תחרות רבה שאינה תלויה אך ורק באיכות המוצר ובתוכן, כי
אם, ואולי בעיקר באופן שבו הוא מוצג.

ד. התפיסה הרעיונית- האם אנו מעוניינים שדרך העברת המסר תכלול סיפור בדיוני שמהווה
רקע לכל הביקור, האם חשוב לנו שהביקור יכלול התנסות עצמית? האם נבחר רצף אקלקטי
של תחנות ללא ציר מחבר? התמה המרכזית של אופן ההעברה נכללת בסעיף זה.

ה. התפיסה העיצובית- מוזיאון העוסק בתחום החלל ישאף לעיצוב מודרני המדמה מראה
אופייני לחלל, מוזיאון העוסק בערכי טבע סביר כי יהיה מעוניין בעיצוב הכולל שדות
וצמחים. זה הזמן לגבש את אופי העיצוב בו אתם מעוניינים. כמובן, העיצוב "מתכתב" עם
המטרות, הנושאים, התפיסה הרעיונית ועוד.

ו. תזרים קהל (סירקולציה)- תזרים הקהל במרכז המבקרים או במוזיאון הינו גורם מכריע
בפיתוחו. עלינו להגדיר מראש כמה מבקרים ברצוננו לקלוט במקביל וכיצד נבצע את
הזרמתם במקום. אם קהל היעד שלנו הינו בתי ספר, למשל, עלינו לדעת לקלוט מספר
כיתות ממוצע בשכבה במקביל כדי לאפשר ביקור אפקטיבי בזמן נתון. לסירקולציה השפעה
על סדר העברת התוכן באתר: במידה ואנו מכניסים כמה קבוצות במקביל האם כל אחת –
יכולה להיכנס למתחם אחר ולבקר בסדר שונה בין אגפי המרכז )סירקולציה א טורית(? האם –
עלינו ליצור סירקולציה "טורית" )סדר קבוע של ביקור בטור(? לתזרים הקהל גם השפעה
מכרעת על התכנון התקציבי, שכן ההכנסות נגזרות מכמות המבקרים בזמן נתון באתר
וזו תלויה בסירקולציה שתכננו. ברור, אפוא, שתכנון תזרים הקהל הכרחי כבר בראשית
תהליך הפיתוח.
ז. התפיסה האדריכלית- קווים כלליים כגון: הגדרת המרחב הנתון וכמות החללים לפיתוח,
אופי המבנה (עשוי עץ, אבן וכד'), חללים קבועים או משתנים לפי התערוכות ועוד.

שלב שני – הכנת פרוגראמה רעיונית
הפרוגראמה הרעיונית שואבת את תכנה המפורט מהתכנון הקונספטואלי על סעיפיו השונים כפי
שפרטתי לעיל. היא אמורה לבטא בקווים כלליים את גבולות הגזרה של המיזם, מטרותיו ואת דרכי
הביצוע שלו. סעיף המטרות והיעדים מקבל נפח משמעותי בחלקה הפותח של הפרוגראמה על מנת
שכל המעיין בה יבין את רוח הדברים ממנה שואב הפרויקט כולו. הפרוגראמה תכלול גם אומדנים
ראשוניים של פיתוח הפרויקט והתייחסות למקורות מימון. למעשה, הפרוגרמה היא המסמך המכונן
שממנו ניתן לגזור מסמכים לתורמים, לארגונים המעוניינים לשתף פעולה בפרויקט, למשרדי ממשלה
מתקצבים ולקהלי יעד אסטרטגים שיהיו מעוניינים לפקוד את המקום בעתיד ויש עניין שיכירוהו כבר
בשלב התכנון.

שלב שלישי- תכנון כללי
שלב זה לוקח את הפרוגרמה צעד קדימה ובו מתקבלות כלל ההחלטות העקרונית לפני שנכנסים
לתהליך של תכנון מפורט. למעשה, בשלב זה נלקחים בחשבון כלל הרצונות אל מול האילוצים ונעשית
בחינה של כל אחד ממרכיבי הפרוגרמה ע"י אנשי מקצוע. לאחר תהליך זה מנהלי הפרויקט יודעים
מה ריאלי ומה לא, על מה עליהם לוותר לטובת יישום של שאר המרכיבים ועוד. למעשה, שלב זה
הופך את החלום למציאות ומציג את האפשרי אל מול הרצוי במטרה שמנהלי המיזם יקבלו החלטות
ויתעדפו נושאים שונים. חשוב לדעת שאחד הגורמים המגבילים ממנו ייגזר התכנון הכללי הינו סך
התקציב העומד לרשות הארגון עבור הפרויקט. ככל שהתקציב יהיה גדול יותר, כך סביר שניתן יהיה
להגשים את כל "החלומות" )בהינתן משאב שטח מתאים(. בסיום שלב זה תתקבל הפרוגרמה
הישימה שתהווה מסמך מכונן לקראת תכנון מפורט. שלב זה כולל היוועצות עם מגוון היועצים הרחב
שפורט לעיל.

שלב רביעי – פרוגרמה ישימה
כאמור, הפרוגרמה הישימה מרכזת את ה"אפשרי" הרצוי במסגרת האילוצים השונים. היא מתייחסת,
בין היתר, לתחומים הבאים:
א. תכני התצוגה והיקפיהם (קיבולת קהל, גודל פיזי, מרכיבי התצוגה וכיו"ב)
ב. תחקיר האלמנטים בהם יפגוש המבקר בבואו לתצוגה. אלמנטים אלה צריכים להתכתב –
עם התוכן המועבר, מטרות הפרויקט, הקונספט העיצובי והתמה המובילה.
ג. עיצוב סקיצות הממחישות את חללי התצוגה, חלוקת המרחב, תזרים הקהל וכד'. המתבונן –
בסקיצות אמור לקבל "תפישה מרחבית" של המרכז.
ד. מחשוב וטכנולוגיה תיאור והמחשה של אמצעי המחשוב והטכנולוגיה בהם ייעשה שימוש. –
ה. מדיה תסריטים ראשוניים בהתאם לחללי התצוגה לצורך המחשת הקונספט. –
ו. אומדן עלויות של שלבי הביצוע השונים / מתחמי התצוגה השונים

הפרוגרמה הישימה תוכן ע"י מנהל ההפקה לאחר ששילב את היועצים מהתחומים השונים ולאחר
בחינה מדוקדקת של הנתונים. היא תוצג לצוות ההיגוי לצורך אישורה ולקראת המשך התהליך. רק
לאחר אישורה ניתן להתקדם לתכנון מפורט ההופך את התכנית למעשית לקראת ביצוע. במידה וקיים
פער באומדן העלויות על צוות ההיגוי לקבל החלטה האם לצמצם בביצוע או לגייס תקציב ממקורות
נוספים (בכפוף לאישור ההנהלה).
עכשיו, משאושרה הפרוגרמה הישימה מתחיל שלב התכנון המפורט לקראת ביצוע.

שלב חמישי – תכנון מפורט 
בשלב זה יקבלו מנהלי הפרויקט את כל התכניות המפורטות לביצוע לפני יציאה למכרזים מול חברות
ונותני שירותים. התכניות יכללו את מערכות ההפעלה ומיקומן, תכניות לעיצוב חללי התצוגה, אפיון                                           החומרה והתכנות שיש לרכוש עבור הפרויקט, תכניות מפורטות של התאורה ומיקומה, תסריטים
כמעט מוגמרים (מדיה, אוצרות) ,מה יכלול כל חלל ברמת הפריטים( ועוד.
החלק החשוב ביותר בתכנון המפורט הוא אינדקס עלויות כמעט מדויק של כל אחד ממרכיבי התצוגה
והעבודות הכרוכות בהקמתה. אינדקס זה יאפשר למנהלי הפרויקט לתת את ההנחיה להתקדם לשלב
הביצוע. כמובן, שבמידת הצורך יתבצעו התאמות בהתאם לתקציב וליכולות הארגון. –

שלב שישי + שלב שביעי – יציאה למכרזים וביצוע בפועל 
שלבים אלו כוללים היבטים משפטיים שיש לקחת בחשבון וכן ביצוע של קבלנים מורשים כל אחד –
בתחומו. אני מוצא לנכון לציין כאן רק שחשוב מאוד לוודא אינטגרציה בין כלל קבלני הביצוע ותזמון
נכון של העבודות. חלקו של מנהל ההפקה קרדינלי בשלב זה היות וכל חריגה או אי התאמה לא
תאפשר למקום לפעול כשורה. היו גם אתם שותפים מלאים לביצוע והקפידו לבקר ולשאול שאלות.
זיכרו: אי נעימות רגעית לפני קבלת התוצר הסופי תמנע אי נעימות לצמיתות לאחר קבלתו. עמדו על –
המגיע לכם בהתאם לחוזים שנחתמו וגם אם סוכם שתקבלו אופציות לעתיד אל תהססו לדרוש –
אותן. הקצב בימינו מקרב את העתיד בצעדי ענק וחבל שתאלצו להוציא תקציב נוסף על מה שממילא
הובטח לכם.

לקראת סיום – שלב ההרצה 
הקפידו לסכם מראש עם כלל הספקים שרק לאחר בחינת התפקוד של המערכות בשלב ההרצה
תתבצע "מסירה" שלהן באופן רשמי. בשלב ההרצה מוצע לבחון את הפרמטרים הבאים:
א. סירקולציה ויכולות קיבול בהתאם לתכנון מתוך – כך תגזרו שיטת הפעלה מדויקת יותר
בשטח.
ב. חלוקת משובים על פי קהלי יעד בעלי אופי שונה – ניתוח המשובים והפקת לקחים, במידת
הצורך.
ג. תיקונים נדרשים כנגזרת מהלקחים שעלו בשלב ההרצה.
מקובל להגיע לאחוז שביעות רצון של כ – 90% במשובים המחולקים. ודאו שניסוח המשובים
אינדיקטיבי עבורכם ושהוא אינו מבלבל את המבקרים. המנעו משאלות חסרות משמעות עבורכם
(לדוגמא: אין עניין לשאול לגבי נושאים שמראש בחרתם לא לעסוק בהם בעת הביקור) או עבור
המבקרים.

הגעתם לקו הסיום שהוא, למעשה, שלב ההתחלה בהצלחה!

נושאים נוספים שכדאי לתת עליהם את הדעת:
 קביעת מחירי כניסה זו תורה שלמה שאקדיש לה מאמר נפרד בעתיד. –
 איוש כ"א לתפעול מרכז המבקרים כנ"ל –
 שיווק, פרסום זה לא תמיד עולה כסף ויש המון מה לעשות באופן עצמאי כנ"ל.

בהצלחה!

רגע לפני שאנו, כמנהלים,  ניגשים לתהליך פיתוח וגיבוש קונספט לאתר או לתערוכה חדשה עלינו לתת את דעתנו למספר עקרונות חיוניים שבלעדיהם לא נצליח להעביר את המסר או לפחות, לא לאורך זמן. טענתי המרכזית היא שמלבד פיתוח התוכן חובה ליישם מספר עקרונות מתחום הכלכלה והכלכלה ההתנהגותית, שכן, בלעדיהם הסיכוי להצליח נמוך מאוד. העובדה כי יישום חלק מן העקרונות שיפורטו במאמר זה יגרום למתחים מול אנשי פיתוח התוכן חייבת להיות על השולחן מהרגע הראשון. כאשר מוביל התהליך משקף כראוי את השיקולים שעומדים בבסיס קבלת ההחלטות אל מול כלל אנשי הפיתוח גדלים הסיכויים ליצירת מוצר מוצלח עם ערך מוסף בצידו.

מעין התנצלות בפני אנשי התוכן

אני יודע שכל פרט וכל עובדה חשובה לכם. אני יודע שכוונתכם טובה ושוויתור כזה או אחר יגרום למבקר לקבל תמונה שאינה מושלמת או יפגום מעט בחוויית הביקור. מכיר את תחושת החמיצות של "יכולנו לתת מעט יותר". ובכל זאת, סלחו לי חבריי המלומדים שהרי "תפסת מרובה – לא תפסת".

איני מתכוון שכמות המידע שברצונכם להעביר מוגזמת. דווקא המינון נהדר. אני מתכוון שלמרות זאת, לעיתים, צריך לדעת לקחת צעד לאחור ובהחלטה מודעת ומושכלת לוותר על חלק מהתוכן לטובת מרכיבים נוספים. אם לא נעשה זאת יקבל המבקר מידע אמין או חוויה מצויינת, אך לא נצליח להביא מספיק מבקרים לאורך זמן. אין לי ספק שתסכימו איתי, אך בכל זאת אני מבקש את סליחתכם כי גם אני יודע כמה קשה לוותר.

"על מה לוותר" – אתם בטח שואלים. התשובה משתנה בכל מקרה ומקרה, אך תמיד ניאלץ לוותר על משהו: משך הביקור והעברת התוכן, רמת התכנים ואיכותם, הדיוק בפרטים ועוד.

אימוץ מודל עסקי – הגדלת הסיכוי להצלחה

כאנשי תוכן, רוח או אמנות אנו נוטים לייחס את המשקל הרב ביותר לפיתוח התוכן, שכן הוא מהווה עבורנו את המטרה שלשמה אנו עמלים וטורחים בעת פיתוח אתר, מוזיאון, מרכז מבקרים או תערוכה. לעיתים, המטרה המרכזית היא השאת רווחים, אך גם במקרים אלה ברור לנו שללא תוכן איכותי שיוציא את המבקר עם ערך מוסף – המטרה לא תוגשם.

מה הוא המקום, אפוא, ליישום מודל עסקי? התשובה נעוצה בכך שעל מנת שנצליח לממש את מירב הפוטנציאל שאנו מייעדים לאתר (לסוגיו השונים) נזדקק לקהל מבקרים רב ככל הניתן. רמת ההכנסות שתאפשר לנו לממן את העלויות הכרוכות בהפעלת האתר ובפיתוחו העתידי אינה הנגזרת היחידה של כמות המבקרים, אך היא בהחלט פקטור שאין להתעלם ממנו. ללא מימון יציב לאורך זמן אין שום סיכוי שנצליח לממש את המטרות שלשמן השקענו באתר ובוודאי שלא לשמר את הצלחתו באמצעות המשך השקעה ופיתוח. כדי שנצליח למשוך קהל רב – לא די ביצירת עניין או במענה על צורך אמיתי. עלינו לתכנן כראוי את קיבולת האתר ולייצר זרימה / סירקולציה – אלו עקרונות יסוד שלא אחת מפוספסים בשל מתן משקל יתר לפיתוח התוכן. מודל עסקי המביא בחשבון את הצורך בהזרמת הקהל וקליטתו בכמויות הרצויות – אינו מילה גסה, אפוא, גם כאשר מדובר באתרים ממלכתיים ו/או ערכיים ללא מטרות רווח, שכן לכולנו רצון להרוויח מהביקור – גם אם הרווח הינו נכס רוחני.

עקרונות היסוד

• התאמת התכנים – נגזרת של קהל היעד

במרבית המקרים קיים במוחנו רעיון כללי שהיינו רוצים להעביר באתר שאנו עוסקים בפיתוחו. במקרים כאלה, מומלץ לאפיין את קהלי היעד שאליהם אנו מכוונים. רק לאחר מכן נוכל להתחיל בתהליך סיעור המוחות ופיתוח התכנים / אופן העברתם. הסיבה לכך נעוצה בעובדה שאת רמת התכנים ואופן העברתם (לרבות הטכנולוגיה) עלינו להתאים לקהל היעד שהגדרנו. זה דורש, פעמים רבות, להתגמש מאוד או להשקיע בפיתוח רמות שונות של מתודות על מנת להתאים את הביקור לספקטרום רחב של מבקרים. עלינו לבחון האם אנו מייעדים את האתר לתלמידי מערכת החינוך (יסודי, על-יסודי – יש השלכות מרובות), לחיילי צה"ל, לקבוצות מאורגנות בלבד או גם למזדמנים. לכל קהל יעד מאפיינים שונים שייאלצו אותנו להתגמש בתחום התוכן.

אם קהל היעד שלנו הינו תלמידים – עלינו להיות קצביים יותר ולוותר, לעיתים, על תוכן מעמיק מידי, אם קהל היעד שלנו הוא גמלאים – ניאלץ לוותר על מתודות חדשניות מאוד או על תחומי תוכן של בני נוער וכד'.

• תכנון זרימה / סירקולציה

במרבית המקרים, כדי לממן את עלויות התפעול של האתר, עלינו להבטיח כמות מבקרים מינימלית בכל חודש. אם לא נבצע מראש תחשיב של כמות המבקרים הנדרשת לצורך אחזקת האתר השוטפת ולצורך השקעה בפיתוחו העתידי אנו עלולים למצוא עצמנו עם מוצר מצויין שייסגר לאחר תקופה קצרה. תוכן מצויין לא יכול לסייע למבנה הפיזי שבנינו או למסלול הסיור שגיבשנו לקלוט יותר מבקרים. אם לא השקענו מראש מחשבה בתכנון מסלול הביקור, כך שיאפשר הזרמת קהל קבועה – אנחנו בצרות… לצערי, זו אחת הטעויות המרכזיות שאני נתקל בהן בעת ייעוץ למרכזי מבקרים ואתרי תיירות. לעיתים, ניתן להתגבר על המגבלות הקיימות בדרכים יצירתיות – אך לא תמיד זה מתאפשר או כלכלי. אז רגע לפני שאתם מתקדמים הקדישו לכך מחשבה רבה. להלן כמה "טיפים" חשובים:

• מומלץ לייצר מסלול דינאמי בו יש מעבר של הקבוצה מנקודה לנקודה בקבועי זמן זהים. לדוגמא: צפייה בסרטון פתיח של 5 דקות בתחנה א', הדרכה של 5 דק' בתחנה ב', פעילות של 5 דק' בתחנה ג' וכד'. יש להימנע, ככל הניתן משונות במשכי השהות בכל תחנה במסלול, שכן הגורם המגביל שיקבע את קצב קליטת הקבוצות יהיה התחנה הארוכה ביותר.
• מומלץ מאוד להקפיד שבין כל שתי תחנות יהיה "מיסוך" שימנע הפרעה הדדית ופגיעה באיכות ההדרכה / חוויה.
• מומלץ להסתמך על עזרי הדרכה שאינם מאפשרים למדריך או לקבוצה להשתהות יותר מידי (סרטון שעם סיומו כבה האור ועוד)
• בסיום המסלול כדאי לייצר אזור כינוס שיכול להכיל כמה קבוצות במקביל. אזור זה ישמש את המדריכים לעבד את חוויית הביקור בקצב שלהם וייצור תחושה שאין לחץ של זמן.
• משך הביקור

משך הביקור אינו הפקטור המשמעותי ביותר, אך בכל זאת כדאי להתחשב בו. ככל שהביקור ארוך יותר, כך היכולת להעביר תוכן או חוויה גדלים. עם זאת, גם הסיכון ליצירת תחושת שעמום גדלה והאתגר לייצר עניין לכל אורך הביקור נעשה משמעותי יותר. בהתאם לקהל היעד, מומלץ לשקול מה הוא האיזון המיטבי בין משך הביקור לרמת התוכן שנרצה להעביר. פעמים רבות, נעדיף לוותר על תכנים כדי שהביקור יוכתר כמוצלח ומשמעותי.

בנוסף לכך, עלינו למקם נכון את האתר במרחב התיירותי או ההדרכתי. רצוני לומר שלא פעם ולא פעמיים אתר או מוזיאון אינם עומדים בפני עצמם, אלא מהווים מרכיב מתכנית גדולה יותר (סיור, תכנית חינוכית, מרחב תיירותי וכד'). בהתאם לתכנית הכוללת כדאי להגדיר את משך הזמן הראוי לביקור באתר שלנו. אין טעם לבנות מרכז מבקרים שאינו עומד בפני עצמו, אך דורש משך ביקור של כ-שלוש שעות. מרבית הסיכויים הם שאף מדריך לא יצליח להקצות את הזמן הנדרש ושהאתר "המדהים" שלנו יישאר ריק. יצא שכרנו בהפסדנו. נעדיף לקצר את משך הביקור ולוותר על חלק מהתכנים כדי להישאר רלוונטים במרחב. גם במקרה של קהל יעד צעיר מומלץ לתכנן מראש ביקור "קצר וקולע".

• קצב קליטת הקבוצות

זו נקודה שמבלבלת הרבה מנהלים ואף מתכננים. תארו לעצמכם שבניתם מרכז מבקרים שמשך השהות בו עומד על 50 דקות. נשמע נהדר, לא? התשובה היא: כן, אבל…

ביקור של 50 דקות יכול להיות נהדר אם יצרנו סירקולציה (ראו סעיף ב') שמאפשרת הכנסת קבוצה כל 10-20 דקות, כך שחוויית הביקור אורכת פרק זמן סביר לכל קבוצה, אך מאפשרת בכל פרק זמן כזה להכניס כמות גדולה של קבוצות. אבל מה היה קורה אילו משך הביקור היה 50 דקות וקבוצה הייתה נכנסת לאתר רק כל 50 דקות? מרבית הסיכויים שרוב יחידות צה"ל לא היו מבקרות באתר ושהיינו מדירים ממנו את רוב תלמידי מערכת החינוך. מדוע? משום שכיום, בכל שכבה בבית ספר יש בממוצע לפחות 3 כיתות ואין שום סיכוי שבעולם שמשך ההמתנה בין כיתה לכיתה יארך 50 דקות… אין גם שום סיכוי שמורה תאפשר הכנסה של כיתה לאתר מסויים ושל כיתה אחרת לאתר אחר. כנ"ל גם ביחס ליחידות צה"ל או לכל קבוצה גדולה. אנא קחו זאת בחשבון בעת התכנון!

הערת אגב: ייתכן וקהל היעד שלכם הינו האלפיון העליון ואתם יוצאים מנקודת הנחה שמעט קבוצות שמשלמות המון ממון הן היעד – כאן לא תהיה שום בעיה עם הכנסת קבוצה כל 50 דקות.

• גודל קבוצה

משנה זהירות!!! מתכננים רבים העוסקים בתוכן סבורים כי על מנת שהמסרים יוטמעו ויובנו כראוי יש להקפיד על קבוצות קטנות. המספרים ינועו, לרוב בין 20-30 מבקרים בחלל. זו מלכודת שקשה להתמודד איתה בהמשך הדרך – נטרלו אותה כבר כעת. אם קהל היעד שלכם מאופיין בגודל קבוצות של 30-50 מבקרים (כיתה בישראל מונה, לרוב, 35-40 תלמידים ואילו אוטובוס תיירים מונה כ- 50 איש) תכננו חללים שיכולים לקלוט כל קבוצה ללא צורך בפיצול. זה דורש, לעיתים, ויתורים על איכות ההדרכה, אך מונע כשל מובנה בעתיד. זיכרו שאם תיאלצו לפצל כל קבוצה ל- 2, כמות הקבוצות שתפסידו בחישוב הכולל תהיה אסטרונומית ורואה החשבון שלכם לא יאהב זאת. על כיתות תלמידים אין בכלל מה לדבר – מרבית המורים נחרדים מהרעיון לפצל כיתה לשני סיורים עוקבים.

אם יש לכם שטח גדול דיו, נסו לתכנן מרחב בו ייקלטו כמה קבוצות במקביל ועשו מאמץ לייצר מסלול סירקולטיבי בו ישהו סימולטנית כמה קבוצות. השתדלו שרמת ההדרכה והתוכן לא ייפגעו ואזנו בין הצרכים.

פיקחו עיניים והפעילו את שיקול דעתכם – כבר נתקלתי במרכזים בהם המתכנן יצר מרחב של 50 מבקרים שהכיל בקושי 35 בפועל…

• פשוט וקל לתפעול – זה סוד ההצלחה

בחנו אם ניתן להעביר את התכנים בדרך מיטבית, אך ללא צורך בכמות גדולה של כוח אדם. אם תייצרו מנהל אתר שגם מתפעל אותו וגם מהווה מדריך – תחסכו מדריך. ייתכן וכלל אינכם נדרשים למדריך, אלא רק לדייל שנותן הסבר קצר או מוביל את הקבוצה או לבת שירות בעלת יכולות הדרכתיות שאינה דורשת השקעה כספית ועלויות משמעותיות. כמובן, חובה לשמר רמת הדרכה איכותית תמיד, אך לא תמיד חייבים לשמר את האיכות המירבית – לעיתים רק אנו, מנהלים ואנשי תוכן, שמים לב לניואנסים.

אמצעים טכנולוגיים ועזרי הדרכה – דבר טוב ויפה, אך לא להגזים. אם חוויית הביקור תסתמך רק על הטכנולוגיה הכי חדישה – הקהל המודרני יאבד עניין תוך שנה או שנתיים, שכן הטכנולוגיה מתפתחת ללא הרף. זו נקודה משמעותית מאוד שאתייחס אליה בעתיד, במאמר ייעודי.

דטרמיניזם? נו באמת…

גם אם שגיתם במהלך הדרך – אל תעצמו עיניים. עימדו על היתרונות של האתר שהקמתם אך גם על חסרונותיו. הכרה בחסרונות תוביל אתכם לפתרונות יצירתיים שעשויים להתגלות כמוצלחים במיוחד. מעטים הם המקרים בהם "אין מה לעשות". רבים הם המקרים שיש הרבה מה לעשות – השאלה היא רק מה ואיך.

אחרית דבר

סביר שישנם עוד עקרונות הנוגעים לאתר אותו אתם מנהלים – נסו לחשוב עליהם בטרם תתחילו בפיתוחו המהיר. היוועצו בקולגות שכבר התנסו בתהליכים דומים ולמדו מטעויות שנעשו בין אם על ידכם ובין אם במקומות אחרים. הרגישו בנוח להתוות ולהוביל את תהליך הפיתוח גם כאשר עומדים לרשותכם מיטב המוחות והמתכננים. את האתר שלכם, סביר להניח, שאתם מכירים טוב יותר מכולם. הכלל החשוב ביותר הוא "סוף מעשה במחשבה תחילה". לעולם אל תתפשרו על התכנים המהווים את ליבת הביקור, אך לעולם אל תתקבעו מחשבתית ואל תוותרו על העקרונות שיבטיחו את האפשרות להעברת אותם תכנים.

בהצלחה רבה!

יחיאל